En qué se diferencia la participación en las ganancias de la participación en los beneficios e impulsa la mejora

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El concepto de recibir pago por hora tiene una gran desconexión en la que pocos piensan dos veces, y sale a la luz cuando alguien lanza un negocio: los clientes pagan por los resultados, pero las empresas pagan a los trabajadores por su tiempo.

Los nuevos empresarios podrían recordar sus días "en el reloj", recordando el momento en que el viernes significaba el día de pago. Ahora, como propietario único, el cliente le paga por los resultados; en la fabricación de metales, ese es el producto fabricado. Sin embargo, cuando el negocio crece, surge una paradoja. Los fundadores conservan esa mentalidad empresarial, por lo que miden el desempeño de los gerentes en función de las ganancias, el crecimiento de las ventas, las entregas a tiempo y la reducción de costos. Eso suena genial. La cuestión es que las personas que están en primera línea (esos empleados por horas que realmente hacen el trabajo) todavía cobran por su tiempo. Cuanto más trabajan, más se les paga, independientemente de cuánto o poco produzcan.

Llevado al extremo lógico, los trabajadores están (al menos en el corto plazo) incentivados financieramente a producir lo menos que puedan en tantas horas como sea posible. Y si los problemas de productividad persisten, obtienen efectivamente una bonificación del 50% (tiempo y medio) para trabajar horas extras y solucionar problemas que probablemente nunca debieron haber ocurrido en primer lugar.

"La ganancia compartida aborda lo que desconecta". Ese es Chuck DeBettignies, PhD, propietario de la consultora Gainsharing Inc., con sede en Indianápolis, y orador frecuente en FABTECH.

DeBettignies tiene como objetivo difundir el evangelio de la participación en las ganancias. Por supuesto, a las personas todavía se les paga por su tiempo, pero bajo un plan de participación en las ganancias, sus incentivos se alinean con lo que los clientes quieren y lo que la empresa necesita para volverse más competitiva.

DeBettignies asistía a la escuela a sólo una cuadra del Indianapolis Motor Speedway, un lugar que en su mente se destacaba por más razones que el ruido, el olor a gasolina y la mayor reunión anual no religiosa de almas humanas en el planeta. Los coches le impresionaron, pero la gente que los conducía y trabajaba en ellos le impresionó aún más (ver Figura 1).

“La gente en estos autos y en estos equipos parecía viva. Estaban ahí para ser los mejores y no importaba lo que hiciera falta. Todas las noches desarmaban el auto e inspeccionaban cada pieza. No hubo nada de esto, 'Bueno, debería ser lo suficientemente bueno'”.

Fue entonces cuando DeBettignies se dio cuenta. “Vi que algunas personas se divertían todos los días. No podían esperar a levantarse por la mañana y vivir la emoción de hoy. Otros hablaron de TGIF. Entonces, durante la universidad, seguí preguntando: '¿Cómo podemos crear empresas como estos equipos de IndyCar? Sucede. Sabemos que sucede. Pero, ¿cómo sucede y cómo podemos lograrlo?”

Continuó sus estudios de posgrado en psicología laboral y terminó trabajando con un profesor que se centraba en el reparto de ganancias, un sistema de incentivos que vincula las bonificaciones de los empleados con las tareas reales que pueden controlar.

"La participación en las ganancias se paga si la empresa supera los objetivos establecidos para generar un pago", dijo DeBettignies, "pero no le dice a la gente lo que deben hacer para obtener ganancias".

FIGURA 1. Chuck DeBettignies fue a la escuela a pocas cuadras del Indianapolis Motor Speedway. Los coches le impresionaron, pero la gente le impresionó aún más. Tom Merton/iStock/Getty Images Plus

Claro, una empresa puede establecer ciertas condiciones; Es posible que las personas necesiten alcanzar ciertos objetivos, por ejemplo, ya sea individual o colectivamente, pero alcanzar esos objetivos no garantiza un pago. Los bonos de participación en las ganancias parecen "simplemente suceder", dijo DeBettignies, "y la gente no sabe exactamente qué hicieron para que esto suceda".

Dicho de otra manera, la empresa podría compartir las ganancias, pero los factores detrás de esas ganancias siguen siendo un misterio. No es de extrañar que algunos agradezcan a un poder superior que sea viernes.

DeBettignies, que tiene varios clientes de fabricación de chapa metálica, visitó muchas tiendas y habló con muchos propietarios, gerentes y personal de las tiendas. Después de años de visitas guiadas y conversaciones en el taller, ha desarrollado seis elementos fundamentales necesarios para respaldar un programa de participación en las ganancias. Tres tratan directamente con las personas, mientras que otros tres tratan de los números y fórmulas necesarias para establecer y pagar bonificaciones.

DeBettignies enfatizó que lo siguiente no debe verse como una guía secuencial paso a paso, sino como un rompecabezas estrechamente conectado. Para que la participación en las ganancias funcione, cada pieza debe estar en su lugar:

"Cada empresa tiene tres o cuatro cosas y cada una impulsa entre 15 y 20 otras cosas", dijo. "Si descubre esta breve lista, estos factores principales, estará impulsando el resultado final".

Las empresas empiezan mirando las cifras durante una semana o mes particularmente bueno. ¿Qué pasó durante esos meses que los hizo buenos? ¿Cuánta producción tuvo el taller? ¿Cuáles fueron los costos de materiales? Como lo expresó DeBettignies: “Esto responde a la pregunta: '¿Cómo es el bien?'”

Dar retroalimentación (personas): una vez que una operación sabe qué es lo "bueno", los gerentes dan retroalimentación, elogiando a las personas por su desempeño que iguala o supera ese buen mes, señalando y (idealmente) ofreciendo ayuda cuando el desempeño no es suficiente. Es posible que alguien no se presente a trabajar. Una máquina podría averiarse porque no se siguió un programa de mantenimiento.

Desarrollar esa conexión sobre el terreno (personas): esto, en esencia, crea una lista de tareas pendientes: tareas en las que un trabajador de primera línea puede actuar de inmediato. “Aquí, el trabajador individual puede ver lo que debe hacer hoy para contribuir a impulsar el desempeño”, dijo DeBettignies.

Añadió que esto debería ir más allá de la métrica de piezas por hora. La calidad importa, al igual que los recursos consumidos y la coherencia del rendimiento. Alguien podría soldar demasiado una unión, lo que desperdicia alambre de soldadura, sin mencionar el tiempo en la estación de rectificado, y tal vez cause una distorsión excesiva. Alguien podría forzar mucho una máquina de corte por láser y, sin embargo, omitir el mantenimiento programado (limpiar el cabezal, los fuelles, raspar las tablillas) y, a su vez, provocar un tiempo de inactividad inesperado en el siguiente turno a medida que surgen problemas.

FIGURA 2. Esto mide los costos de nómina frente al trabajo con valor agregado, es decir, los ingresos menos los costos de materiales, componentes comprados y servicios externos. Para muchas operaciones, la relación es clara: a medida que aumentan los costos de nómina, las ganancias caen. La idea es aumentar el valor que produce cada empleado. Ganancia compartida Inc.

De manera similar, a alguien en compras se le puede medir por la cantidad que ahorra de los proveedores, pero el mal desempeño de los proveedores puede costar más que el dinero ahorrado. Lo mismo ocurre con la materia prima no tan nivelada que corta, dobla y suelda de manera impredecible (cantidades inesperadas de tensión residual liberada en la chapa pueden ser costosas).

Desarrollar soluciones (personas): al hablar con las personas en el terreno, usted puede comenzar a desarrollar soluciones a los problemas. En el caso de la soldadura excesiva, esto podría incluir una mejor capacitación e incentivar el rendimiento general en el departamento de unión, desde el clavado y la fijación hasta la soldadura y el esmerilado. Para la compra, esto podría implicar sopesar los precios de las materias primas con ciertos requisitos de calidad y consistencia, junto con una tarjeta de puntuación del proveedor rigurosa y bien documentada para todos los componentes y servicios adquiridos.

Desarrollar un plan de producción (números): este plan une todo y aprovecha el incentivo de la participación en las ganancias para la mejora continua. DeBettignies describió la configuración del sistema para que funcione como un juego: el juego incita a la gente a actuar; reciben retroalimentación inmediata; y obtienen algo que quieren.

“Entonces, se elabora un plan para mantener a todos encaminados y obtener un bono específico a fin de mes”, explicó DeBettignies. “Luego, necesitamos desglosar lo que tenemos que hacer, una lista de tareas pendientes, para que cada persona pueda ver su departamento y cuál es su parte del total. Y podrás saber inmediatamente si vas por buen camino”. DeBettignies enfatizó que “gamificar” el plan no disminuye su importancia. Por el contrario, ayuda a “atraer a la gente”.

Añadió que la lista de tareas pendientes no debería exigir lo imposible. Debería ser realista, pero aun así representar una ganancia (eficiencia) que reduzca los costos y aumente las ganancias. Las mejores listas tienen una combinación de elementos fácilmente alcanzables junto con objetivos que impulsan a las personas a avanzar más en el camino de la mejora. “Es como cualquier lista de tareas pendientes. ¿Alguna vez ha incluido elementos fáciles en su lista sólo para tener la satisfacción de tacharlos rápidamente? Lo mismo se aplica aquí”.

DeBettignies sugirió que los gerentes tengan un plan semanal. “Es un mundo de causa y efecto. Si tienes un plan y no lo lograste, hay una razón. Si no cambias la causa y el efecto, volverás a tener ese problema. El plan obliga a la discusión y obliga a implementar las soluciones. Y todo esto se discute con los empleados”.

Por supuesto, la fabricación de metales puede ser un negocio caótico. Los mejores planes se desechan el lunes al mediodía, así que ¿por qué escribir uno? “Porque si no tienes un plan, no hay un punto de referencia. Sí, el plan cambiará, pero ¿cuánto cambiará? Si el 20% va a cambiar, entonces hay que cuadrarse con el 80% que está bloqueado. Ahora sólo tenemos que preocuparnos por ese 20%. Esto simplifica todo”.

Desarrollar una estrategia de incentivos (números): como cualquier buen juego, un programa de participación en las ganancias debe darles a las personas algo que desean; en este caso, un bono que es un porcentaje de las ganancias, distribuido como un porcentaje de las ganancias base (para cumplir con la ley federal). ) a todos los que sean elegibles. (Algunos podrían establecer algunos requisitos de elegibilidad; por ejemplo, aquellos que están siendo evaluados por problemas de desempeño, asistencia o comportamiento podrían no calificar).

Los porcentajes de beneficio a veces oscilan entre el 3% y el 5% y aumentan a partir de ahí. Cuanto mayores sean las ganancias, más beneficios podrá aportar una empresa. DeBettignies dijo que ha trabajado con empresas que hoy distribuyen el 10% de sus ganancias o incluso más. Todo depende de lo que tenga sentido financiero, sopesando los costos (prestando mucha atención a la relación inversa entre los costos laborales totales y la rentabilidad (más sobre esto pronto)) con los beneficios de retener y atraer mejores empleados.

"Sin embargo, no debería tratarse sólo del dinero", dijo DeBettignies. “Los resultados deberían mostrar que lo estás haciendo mejor que antes y que estás haciendo tu parte. Y, por cierto, todos estamos ganando más dinero”.

FIGURA 3. En general, a medida que aumentan los costos de la empresa como porcentaje de las ventas, las ganancias caen. Ganancia compartida Inc.

El bono de participación en las ganancias contrasta marcadamente con el bono de participación en las ganancias. La participación en las ganancias está ligada al trabajo real que realizan las personas para generar ganancias. La participación en las ganancias proviene simplemente de tener un buen mes, trimestre o año. Los compradores podrían haber conseguido un buen trato en material, mientras que las ventas podrían haber conseguido algunos buenos pedidos en sectores altamente rentables. Para alguien que opera un láser o empuña una pistola de soldar, nada ha cambiado mucho, excepto quizás el aumento de horas extras para satisfacer la demanda. Y nuevamente, debido a que su salario está ligado en gran medida a la cantidad de horas que trabajan, se les incentiva a trabajar todas las horas extra que puedan. La participación en las ganancias ayuda a realinear los incentivos. Cuanto más inteligentes (no más) trabajan las personas y cuanto más a menudo cumplen sus objetivos, más se les paga.

DeBettignies enfatizó que los primeros cuatro elementos, desde establecer los generadores de ganancias hasta desarrollar esas soluciones (mejoras), sientan las bases para todo lo demás. Un programa de participación en las ganancias puede tener los incentivos financieros más generosos del planeta, pero si los verdaderos impulsores de las ganancias siguen siendo un misterio, todo lo demás se desmorona y la gente sigue tan desconectada como siempre.

Todo esto suena genial en teoría: a medida que aumentan las ganancias, también aumentan los salarios de los trabajadores. Pero esperen: ¿esos aumentos salariales no reducirían las ganancias? Los fabricantes necesitan reinvertir para seguir siendo competitivos. La nueva tecnología de fabricación no es gratuita. ¿Existe alguna manera de que los salarios (bonificaciones) y las ganancias de los trabajadores aumenten al mismo tiempo?

“Aquí es donde tomo las pérdidas y ganancias de una empresa y busco los elementos que tienen una relación inversa con el resultado final”, dijo DeBettignies, “y descarto todo lo demás. De esta manera, los números revelan los factores 80-20”, aquellos que tienen un impacto enorme en todo lo demás.

Esto puede variar, pero entre muchas empresas, incluidos muchos fabricantes personalizados, se destaca una relación: a medida que aumentan los costos totales de nómina, las ganancias caen, medidas específicamente como porcentaje del trabajo con valor agregado; es decir, ingresos menos material, componentes comprados y servicios externos (ver Figuras 2 y 3). Los porcentajes exactos dependen de la operación, pero estudio tras estudio, no importa cuán variable y compleja sea la operación de un taller, la relación es bastante clara. “Las métricas de valor agregado eliminan todo este humo”, dijo DeBettignies.

La relación clara podría promover algunas tácticas de gestión de tala y quema. ¿Quiere que aumenten los beneficios? ¡Reduzcan la plantilla! Por supuesto, eso no es sostenible, especialmente hoy en día. Lo último que un fabricante quiere hacer es despedir a personal altamente capacitado y calificado. Entonces, la idea es aumentar el valor o el rendimiento de cada dólar gastado en la nómina. Esto significa enviar más trabajo (de alta calidad) en menos horas de mano de obra.

En este caso, el plan de producción semanal actúa como prueba de fuego. Cuando las personas logran sus objetivos con regularidad y reciben bonificaciones, todo va por buen camino. Cuando la gente pierde sus bonos con regularidad, algo anda mal. Claro, podría ser causado por condiciones comerciales más amplias, pero también podría ser causado por factores internos, como trabajos que pierden dinero y que fueron ofertados por debajo de lo esperado hace años y que nunca se ajustaron para tener en cuenta la inflación laboral y material.

El tornasol semanal no previene estos problemas, pero los saca a la luz para que la gente pueda hacer algo al respecto. Es un círculo virtuoso que podría ser el siguiente:

Paso 1: ¿Estamos lo suficientemente ocupados? El taller necesita tener una cierta cantidad de trabajo disponible para que las personas tengan la oportunidad de obtener una bonificación. La gente necesita alcanzar una cierta cantidad de rendimiento para que la empresa pueda pagarle. Si el taller simplemente no tiene suficiente trabajo, no tiene ganancias que compartir.

Ése es el objetivo general, pero no significa mucho para alguien que opera una máquina. El plan de producción semanal de participación en las ganancias tiene como objetivo traducir el objetivo general en una lista detallada de tareas pendientes que los trabajadores puedan abordar.

Paso 2: ¿Qué necesita mi grupo para lograr un bono? Aquí entran en juego los detalles. Es posible que el taller tenga un nuevo cliente y, para lograr la bonificación semanal, el equipo de producción debe garantizar que el trabajo fluya a través de la ruta a un ritmo determinado. Esto se traduce en más detalles, como el cambio de herramientas y los requisitos de inspección, lo que garantiza un flujo fluido de este nuevo trabajo junto con el trabajo existente.

“Hablando en términos generales, como 'Necesitamos enviar 600.000 dólares esta semana', es un poco como el maestro de Charlie Brown. Los trabajadores realmente no escuchan lo que dices porque no tienen detalles. No pueden actuar en consecuencia. Una vez que profundice en detalles específicos, como los nuevos requisitos laborales, las nuevas herramientas y los desafíos de procesamiento específicos, sus ojos se iluminarán. Y probablemente querrán que dejes de hablar para poder empezar”.

Paso 3: ¿Qué debo hacer para ganar un bono? Los trabajadores de primera línea se hacen esta pregunta y, para que la participación en las ganancias realmente funcione, necesitan saber la respuesta. Esto puede implicar tareas u objetivos específicos que se deben lograr todos los días para mantener un trabajo encaminado. Desde un punto de vista práctico, esto se asemeja a un cronograma de producción; la diferencia es que los trabajadores ahora tienen un papel en el juego: si logran estas tareas hoy, tienen más posibilidades de recibir esa bonificación al final de la semana. DeBettignies reiteró que sí, suceden cosas y el plan cambia (generalmente el lunes al mediodía, si no antes), pero el seguimiento del progreso día a día al menos brinda a las personas la oportunidad de adaptarse según sea necesario.

Paso 4: Si no logramos el plan, ¿por qué no? Una vez más, la participación en las ganancias no elimina mágicamente todos los problemas que enfrentan los fabricantes de metales, pero sí los destaca para que las personas puedan identificarlos y trabajar para resolverlos.

DeBettignies describió varios clientes de tiendas fabulosas que enfrentaron un desafío que muchos probablemente conocen muy bien: un trabajo estaba estancado en el departamento de calidad (u otra etapa de producción) y esperando la aprobación del cliente. ¿Por qué? Quizás algunos documentos no se actualizaron para coincidir con algunos cambios de diseño para fabricación. Quizás el cliente simplemente perdió un correo electrónico o un mensaje de voz. Cualquiera sea el motivo, hizo que la tienda no alcanzara su objetivo de bonificación de participación en las ganancias.

Antes de compartir ganancias, es posible que todos se hubieran dado por vencidos y hubieran culpado del problema a un cliente difícil. Sin embargo, con la participación en las ganancias al frente y al centro, todos centran su atención en las soluciones. La próxima semana (o la próxima vez que surja este o un trabajo similar), el personal de ventas o servicio al cliente tendrá algunas tareas desarrolladas en sus listas de tareas pendientes. Como lo describió DeBettignies: “El lunes o martes, debe comunicarse activamente con este cliente o no puedo enviarlo el jueves. Todos se centran en los detalles y la participación en las ganancias los lleva allí”.

Contraintuitivamente, estos detalles ayudan a las personas a ampliar su visión y prestar atención a otros detalles a lo largo de la cadena de valor. Las personas en ensamblaje saben que necesitan terminar un determinado trabajo el jueves para lograr su bonificación, pero para hacerlo necesitan piezas de corte, doblado y soldadura. Por eso, prestan atención, ven cuando surgen problemas y trabajan activamente para superarlos antes de que sea demasiado tarde.

Una vez abordados esos detalles, todos comienzan a alcanzar sus números (es decir, a lograr las tareas que necesitan realizar) y esos objetivos de participación en las ganancias comienzan a alcanzarse. A medida que continúa el ciclo virtuoso de mejora, el taller se vuelve más competitivo, los ingresos crecen y todos comparten las ganancias.

Además, no se trata de trabajar más duro. Como dijo DeBettignies, las mayores ganancias generalmente no provienen de trabajar más rápido o tratar de reducir segundos en este ciclo o en ese cambio de trabajo, aunque, sin duda, son contribuyentes importantes. Los mayores beneficios provienen de un cambio hacia una mentalidad sistémica. La persona que envía correos electrónicos y llama a los clientes es tan importante como el gurú del doblado que realiza un trabajo desafiante en la plegadora. Si ninguno de los dos hace su parte, un trabajo aún no se envía a tiempo.

Y cuando los empleados reciben un bono (o cualquier otra recompensa, de hecho), saben exactamente qué hicieron para lograrlo. De esa satisfacción, dijo DeBettignies, es de donde proviene el compromiso de los empleados.

DeBettignies reiteró que los beneficios de la participación en las ganancias se producen con el tiempo. No eliminará inmediatamente los empleos que pierden dinero, pero sí los destacará. ¿Pierden dinero debido a eficiencias internas? ¿O necesitamos comunicarnos con el cliente para pedirle un aumento de precio?

Al compartir las ganancias, todos tienen un incentivo financiero para ver que se produzcan cambios. Sin una ganancia compartida, el status quo está bien. De hecho, los trabajadores de primera línea pueden beneficiarse del caos operativo. Después de todo, si todo sale mal, entonces tienen más posibilidades de trabajar horas extras y obtener el “bono” de tiempo y medio.

Por supuesto, el reparto de ganancias no elimina las horas extras, pero tampoco las incentiva. Tampoco oculta la realidad de un taller de trabajo. En todo caso, resalta los problemas y las verdaderas complejidades de la operación. Algunos trabajos son desafiantes y tienen márgenes muy reducidos; otros son fáciles y producen ganancias altísimas. Depende de la competencia principal de una tienda y de los precios que soportará un sector de mercado específico.

"Muchas veces, trabajar en un taller puede ser como conducir en la niebla", dijo DeBettignies. Los empleados ven lo que tienen delante (el siguiente trabajo en su agenda), pero todo lo demás está borroso. Eso, dijo, es lo que mantiene a la gente concentrada en trabajar más horas y codiciando esas horas extras cuando, nuevamente, los empleados reciben efectivamente una bonificación del 50% (tiempo y medio) para solucionar los problemas. Al menos a corto plazo, cuantos más problemas haya, más dinero ganarán.

“La distribución de ganancias disipa la niebla”, dijo DeBettignies. Con objetivos semanales, al menos todos son conscientes de los desafíos y están incentivados a encontrar formas de superarlos. Ahora, cuando persisten los problemas graves, es posible que aún tengan que trabajar horas extras, pero las bonificaciones cesarán. Cuantos más problemas hay, menos dinero ganan.

Alineación cumplida.

Durante una presentación en FABTECH del año pasado en Atlanta, DeBettignies citó al veterano entrenador de baloncesto de UCLA, John Wooden. Por supuesto, no era un experto en reparto de ganancias, pero sí comprendía su esencia:

“Cuando mejoras un poco cada día, eventualmente suceden grandes cosas. Cuando mejoras el acondicionamiento un poco cada día, eventualmente obtienes una gran mejora en el acondicionamiento. Ni mañana ni pasado, pero eventualmente se logra una gran ganancia. No busque la mejora grande y rápida. Busca la pequeña mejora un día a la vez. Esa es la única forma en que sucede y, cuando sucede, dura”.